04 Tháng 05, 2018 / by Đoàn Phát

Theo thống kê của Fortune 500, hầu hết các doanh nghiệp gia đình (gia đình trị) sớm hay muộn cũng đều lọt top các doanh nghiệp lớn mạnh hàng đầu Hoa Kỳ, tuy nhiên, chỉ khoảng 5% trong tổng số các doanh nghiệp gia đình này có thể vươn vòi bạch tuột và giữ vững vị thế của mình khi đã bước sang đời kế nghiệp thứ ba. Vậy, đâu là những yếu tố nguy cơ khiến cho đến tận 95% số doanh nghiệp gia đình còn lại lâm vào cảnh suy tàn ???

Cần tính đến độ giao thoa của cả những thành viên gia đình không cùng huyết thống, hay thậm chí là đồng sở hữu hoặc nhân công ngoài gia đình.

Đầu tiên, cần phải kể đến sự thiếu liên lạc về tình hình hoạt động của doanh nghiệp giữa các thành viên trong gia đình. Tại Việt Nam, sự non trẻ của những doanh nghiệp tư nhân mới thành lập, cộng với đặc thù văn hóa Á Đông, dễ kéo theo sự hời hợt của từng người hoặc nhiều người trong gia đình trong việc nắm bắt tình hình kinh doanh. Điều này đến từ nhiều lý do, nhưng chung quy lại một sự thật không thể nào chối cãi rằng, sự thiếu liên lạc cập nhật thông tin giữa từng cá thể trong một doanh nghiệp gia đình, rất nhanh chóng sẽ dẫn đến một hiệu ứng "dầu loang" khiến cho tính minh bạch trong kinh doanh không còn được đảm bảo. Và kể từ đó, doanh nghiệp gia đình sẽ tự vẽ ra đường lối theo kiểu kinh doanh tự phát, vô tổ chức và không tuân thủ được bộ quy tắc ứng xử tối thiểu cần thiết, một doanh nghiệp như thế dù đi theo đường lối gia đình trị hay bất cứ phương thức nào khác thì cũng khó mà chạm được đến cái đích cuối cùng.

Sự liên lạc cập nhật thông tin giữa các thành viên trong doanh nghiệp gia đình chính là yếu tố cốt lõi dẫn đến thành công, và cũng chính là yếu tố nguy cơ để đi đến thất bại.

Một yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng, chính là khả năng truyền đi niềm cảm hứng quản trị của người đứng đầu một guồng máy doanh nghiệp gia đình. Người đứng đầu trong các mô hình doanh nghiệp gia đình, nhất là trong những tập đoàn gia đình trị thuộc châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng, thường có xu hướng thích kiểm soát mọi thứ và chỉ xem những tầng lớp lãnh đạo ở phía dưới họ như là một cách phô trương sức mạnh doanh nghiệp không hơn không kém. Họ nắm trong tay những đặc thù riêng của doanh nghiệp gia đình, tự cho mình cái quyền quyết định mọi vấn đề lớn nhỏ và vô tình (hoặc cố ý) tạo ra tâm lý bị đè nén ở các thế hệ lãnh đạo kế cận - thay vì phải truyền đi niềm cảm hứng quản trị. Đây cũng chính là lý do lớn nhất khiến hầu hết các doanh nghiệp gia đình không thể tồn tại nổi qua thế hệ thứ ba, bởi đây là lúc mà những người thừa kế doanh nghiệp gia đình trị chỉ còn biết tự làm bật lên cái tôi của bản thân để xâu xé nhau, giành lấy từng chút từng chút một lợi nhuận và cổ phần chứ không hề đoái hoài đến tình hình kinh doanh. Nếu người đứng đầu không thể lan truyền đi niềm cảm hứng quản trị trong doanh nghiệp gia đình, thì ít nhất hãy nghĩ đến việc tập hợp được một hội đồng quản trị đủ kinh nghiệm lẫn trách nhiệm, để hoạch định rõ ràng những kế hoạch đường dài cho doanh nghiệp - trước khi vận mệnh của doanh nghiệp gia đình được đặt vào tay những thế hệ thứ hai, thứ ba và nhiều thế hệ sau đó nữa.

Cần hiểu rõ đâu là quyền sở hữu, còn đâu là quyền điều hành.

Và như đã nói ở trên, ngoại trừ người đứng đầu mô hình doanh nghiệp gia đình cũng như thế hệ lãnh đạo đầu tiên, thì những lớp điều hành kế cận thường dễ xảy ra tranh chấp không đáng có, từ đó không còn tận tâm với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp gia đình mình. Bên cạnh cái tôi lớn và mưu cầu vì lợi ích cá nhân, thì sự thiếu rõ ràng và thống nhất giữa quyền sở hữu với quyền điều hành cũng là một yếu tố "sáng giá" dẫn đến những vấn đề không mong đợi. Một người có tâm thôi thì chưa chắc đã điều hành tốt nhất là khi họ không nắm vững kỹ năng quản lý doanh nghiệp, và ngược lại một người giỏi về quản lý cũng chưa chắc đã là một chủ sở hữu đáng tin cậy trong trường hợp họ không hiểu được giá trị tinh thần cũng như truyền thống của doanh nghiệp. Để thống nhất vấn đề này, yêu cầu doanh nghiệp gia đình phải công khai rõ ràng bổn phận của từng thành viên trong mô hình doanh nghiệp gia đình, đưa ra những giới hạn cụ thể giữa quyền sở hữu với quyền điều hành doanh nghiệp. Nói một cách sâu xa hơn và thiên về mặt tình cảm, chính sự gắn kết của những mối quan hệ tình thân, mới là cầu nối vững chắc nhất để đi đến tính thống nhất trong phân chia quyền hạn của một doanh nghiệp gia đình.

Nguồn: Điểm Việt Online